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第01章 重圆破镜 第五项修炼目录
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自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复
杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的
连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力
重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆（David Bohm）所说的，
这只是白费力气；就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。经过一
阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造
的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”；在其中，大家得以不
断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全
力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。
学习，生命的泉源
财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功
的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（Royal Dutch／Shell）
企画主任德格（Arie De Geus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对
手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能
适应变局。企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或华生
（ThomasJ.Watson ）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出
色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们
生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类
的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分
子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共
同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企
业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有
这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一
开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。
全球企业正在形成一个共同学习的<敏感詞>。各行各业中由一家独霸的局面，例如IBM、
柯达（Kodak）、宝硷（Procter＆Gamble）、全录（Xerox）等已不复独领风骚。特别
是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而
日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的
改善，并且产生全球性的影响力。
使我们朝向学习型组织迈进的，还有<敏感詞>更深层的<敏感詞>动力，这种变化也是工业社
会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验
专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich）所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之
手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司
（Hanover Insurance）的总裁欧白恩（BillO’Brien）说：“我们祖父辈一个星期工
作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避
雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实践。”
愈来愈多有这种想法的组织领导者（虽然仍是少数）开始意识到，他们的努力将是
这项深具意义的<敏感詞>演进之一部分。顶尖的赫门米勒（Herman Miller）家具公司总裁
赛蒙（Edward Simon）凯切直言：“为什么我们的工作不能变得更有意义？就我所见，
企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先，我们必须去除
妨碍我们持续创造和学习的障碍。”
或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是，我们现在才了解这样的组织
所必须具备的能力。有很长的一段时间，我们都好像在黑暗中摸索，直到近来座清了发
展学习型组织的技术、知识和途径，才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”，是创造学习
型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。
发明与创新
1903年12月，一个清冷的早晨，在北卡罗莱纳州小鹰镇，莱特兄弟发明了简陋的飞
行器，证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了，但是再过三十年，我们才发展出服
务一般民众的航空业。
当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为“发明”
（invention），而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生
产的时候，这个构想才成为一项“创新”（innovation）。有些创新，例如电话、数位
电脑、飞机等，都属于“基础创新”。它们影响深远，有些创造出全新的产业，有些使
既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上，那么我们可以说，
学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。
在工程上，当一个构想从发明演变成创新，必定会经历各种配合技术聚合的阶段。
这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来，逐渐聚合、相辅相成，才使得在
实验室中被证明行得通的构想，成为实用的创新。
莱特兄弟证实动力飞行是可能的，但是引导它进入商业航空的是麦道（McDonnell
Douglas）公司。他们于1935年推出的DC—3，是第一架在经济上满足了商业航空、在科
学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中（这是典型的基础创新发展成熟所需时
间），无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样，那时候的飞机
飞行很不可靠，而且也没有达到经济效益的适当规模。
DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是：
可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆
动副翼。要成功飞行，五项缺一不可。早一年推出的波音247，便是因为少了摆动副翼，
起飞与着陆都不稳定。
学习型组织的五项修炼
今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演
变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每
一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下，我们刻意将其中
的核心“第五项修炼”先行介绍。
第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）
当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面
的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的
差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这
些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思
考，你才能够了解暴风雨的系统。
企业和人类<敏感詞>活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，
彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身
其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片
段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系
统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮
助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。
虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示，小孩子
学习系统思考时非常迅速。
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，
并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实
现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全
心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能
力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传
统。
遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞
大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好的
教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数平步
青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作，他们
只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么
可悲！
而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。
当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如
他们说：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼
坝，是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。
这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互
承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。
第二项修炼：改善心智模式
（Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动
的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对
行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，
我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可
以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴
革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式
影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过
1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并
加以改善。（在七十年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代
末，它已经成了最强的一家）。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说：“要在
变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市
场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习，而把公司整体企画看作
组织化的学习。”
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，
使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达
的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立并同愿景
（Building Shared Vision）
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有＿种
能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使
命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；福特汽
车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织
共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样
做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞
组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。
但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。
组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执
行的手册，而是一套引导学习的原则。
共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而
真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的
教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）
在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体
的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共
同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集
体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅
团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比<敏感詞>的学习方式为快。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所
有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”（dia
－logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。有趣的是，“深
度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在现代<敏感詞>中则
几乎已完全丧失。今天，人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧，并使它更适合现代
的需要。（“深度汇谈”与我们熟知的？讨论”或“对话”不同，我们在第十二章会详
加介绍。）
“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模
式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式
察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个
人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。
[ 本帖最后由 影月 于 2010-5-21 09:27 编辑 ] |
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狗仔卡
发表于 2010-5-20 18:50:40
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